既に市場トップを走る競合に対してどのように「逆手」を打つか?-『逆転の競争戦略―競合企業の強みを弱みに変えるフレームワーク』

『逆転の競争戦略―競合企業の強みを弱みに変えるフレームワーク』

 

著者は早稲田大学ビジネススクール教授の山田 英夫氏で競争戦略が専門です。 

第3版2007年出版から、競争戦略の具体例をいくつか抜粋したものを以下に掲載します。(事例は2版から1/3が変わっているようです。)

 

各具体例

男性向けのリポビタンD

>女性向けのチョコラBB
「疲れていると、可愛くないぞ」

卸のあるコクヨ

>卸のないアスクル

松下電機

>ネット通販の伸びは魅かれるけどお世話になってきた実店舗を大切にしないといけないジレンマ

無料カード普及化

>高級カードのアメックスの事業拡大への足かせ

電通のコミッション料金制度

>外資のフィー制度への圧力を受けての博報堂の潜在力

テニスラケットメーカーのトレンドの変遷

ウッドのカワサキ
>
初心者でも返せるデカラケのプリンス
>
強度のあるカーボンのヨネックス(創業時は漁業用のウキのメーカー)

スポーツシューズ

スポーツシューズのカジュアル化に伴い、リーボックは皮を使い履き心地をよくしてシェアを伸ばしていた。

他方、アシックスはその皮ではスポーツ用途では強度に不安があるとのことで、皮の採用が見送られ、シェア獲得に差が出た。

各メーカーによりビジネスモデルの異なったデジカメ市場

ソニーはデータ編集によるメモリーやPC購入狙い
キャノンは印刷によるプリンタやインク購入狙い
富士フィルムは現像による現像所利用狙い

 

概要

リーダーを脅かす3つの敵

挑戦者-同業
侵入者-他業
破壊者-代替
*ポーターの提唱したファイブフォースに近い

リーダー転落の3つのトリガー

非連続的技術革新
ユーザーニーズの変化
法律・制度の変更

業界という言葉の現在の弱さ:

・業界の概念が意味を持つのは金融や医薬品など一部の業界
・カメラといってもオリンパスニコン・キャノンはそれぞれの強みの領域を確保しようとしている
・業界とは過去の区分を意味する、リクルートやサンリオは元々既存業界のない企業

ユーザーニーズについて

携帯電話>デジカメ、腕時計のニーズ
健康志向>スポーツvs医薬品

"保険は確率だからビジネスになるのであり、それが確実になったらビジネスではなくなる"

王道古典の『ビジョナリーカンパニー Ⅰ 』を今一度確認してみた

 

事業や会社の目的、ビジョン、世界観を描く参考にと思い、王道古典の『ビジョナリーカンパニー』を読み、その内容から一部読書メモを書き出しましたので、公開します。

 

===

 

◯まえがきとあとがきから見える本書の位置付け、捉え方

 本書は今も通ずる(書末のよくある質問での言及)

本書で述べられていることは因果とは言い切れないが相関はある。
しかし、歴史研究から、「ビジョナリーカンパニーを特徴づける性格が、ビジョナリーカンパニーになる前、大成功する前から表れている」のは単なる偶然の相関ではないのではないかと考えている。

ビジョナリーカンパニーは全て、歴史のどこかの時点で、評価を落としている。


◯2章 時を告げるのでなく、時計をつくる

素晴らしいアイディアの神話:
ビジョナリーカンパニーとは逆相関
(例 ウォルマート、HP、ディズニーは不発だったりアイディアなしで会社を始め稼ぐために色々やった 最初からいいアイデアがあったのは3社のみ そのうちフォードは元から割と伸びてて例外感)

会社が最大の製品
自分の力でどうこうできない、死んだ後にも続くもの

 

時を告げるのでなく(事業をつくることに腐心するのでなく)
時を告げる時計をつくる(事業をつくる会社をつくる、社員や組織文化を重視する)
製品についてのビジョンでなく組織についてのビジョン

指導者は必ずしも必要でない
"建築家"

 

1962年に郊外型アウトレットショップを始めたウォルマート以外にも既に1958年ごろから同種のビジネスをやってたところは多い。
ただウォルマートが今一位なのはどこよりも上手くやっただけ。

 

ビジョナリーカンパニーを築くにあたってとくに重要な方法は、行動ではなく、視点を変えること。

*参考例:
ニュートンの革命とダーウィンの革命(神がすべて作った→実は理論がある)
アメリカ建国(西洋では優れた国王が重要→アメリカは指針、仕組みが重要だ)

 

 ・挿話 ORの抑圧をはねのけ、ANDの才能を活かす


陰陽思想
両方を徹底する
混ぜてグレーにするわけでも、バランス(50と50)をとるわけでもない、別個で同時に共存させる
相反するけど、難しいけど、それを受け入れて、同時に追求し成果を出す


◯3章 利益を超えて

 

・p89

基本的理念とは
「われわれが何者で、なんのために存在し、何をやっているのかを示すものである」

内容や正しさの話しではない。外部の人が評価するものでもない。

cf.アメリカの独立宣言 リンカーンゲティスバーグ演説
「自由を信じ、すべての人間は平等につくられているという信条にすべてをささげる・・・国」

http://eikojuku.seesaa.net/s/article/243823964.html

 

企業の存在理由は個人ではできないことをなすために人が集まり、社会に貢献するため。
(社会への貢献はありきたりではあるが、すべてはそこにいきつくほど基本的なものである。会社が存在する)

ビジョナリー・カンパニーにとって
利益や株主の富の最大化は、最大の目標、原動力ではない
事業とは経済活動、金儲けを越えたもの
利益は人間にとっての血液、水のようなもの

現実的な理想主義

 

・表3-1 ビジョナリー・カンパニーの基本理念

ボーイング
-航空技術の最先端に位置する。パイオニアになる。
-大きな課題や冒険に挑む。
-航空学の世界に寝食を忘れて没頭する。

マリオット
-自宅から離れている人々が友人に囲まれ心から歓迎されていると感じられるようにする

ソニー
-日本の文化と地位を高める
-開拓者である。他に追随せず、人のやらない仕事に取り組む。
*ソニーのイメージ通り 名は体を表す、感

ウォルト・ディズニー
-皮肉な考え方は許されない。

*社会心理学:人はある考え方を公表すると、それまではそうした考えがなくとも、それに従って行動するようになる傾向が特に強くなる


★基本理念=基本的価値観+目的

 

基本的価値観:
「組織にとって不可欠で普遍の主義。いくつかの一般的な始動原理からなり、文化や経営手法と混同してはならず、利益の追求や目先の事情のために曲げてはならない。」
・逆算的、計算的なものではない。もともと深く信じていたもの。内側にあるもの。
・★他のビジョナリーカンパニーの基本的価値観を真似たものではいけない。経営書を読んでも、経営理念は生まれない。
・3-5つ 鋭く短い言葉 多くなる時は基本的なものは?と考える

例:
ウォルマート「顧客をほかの何よりも優先させる。顧客に奉仕しない人、顧客に奉仕する仲間を支えない人は必要ない。」
*アマゾンと似てる 小売はこれがより根本的、大事なものになるのか?
HP「人にしてもらいたいと思うことを、人にもしなさい」


目的:
「単なる金儲けを越えた、会社の根本的な存在理由。地平線の上に永遠に描き続ける道標となる星。個々の目標や事業戦略と混同してはならない。」
(永遠に近づけず、追い続けられる、地平線や星
・目的の役割は指針となり、活力を与えること。これを貫けるか
・独自のものである必要はない。他社と似たものでもよい。
・目的は広い意味を持ち、根本的で、不変なものに。正義。
・目的が完全に達成されることはありえない。(想像力がこの世からなくならないかぎり、ディズニーランドが完成することは絶対にない。)
・100年後にも通用する答えを探す。「この会社を閉鎖し、精算し、資産を売却することもできるのに、そうしないのはなぜか」


◯5章 社運を賭けた大胆な目標

BHAG ビーハグ
Big Hairy Audacious Goals

・大きな方向を指し示すが、わかりやすいメッセージ(A4 3ページなどの説明がいらないもの 月旅行、エベレスト登るなど ひとつ

・不退転の決意とリスク

あるBHAGを達成したら、次のBHAGを設定、達成すべき。その繰り返し。目標達成症候群になるから。

ソニーの元の社名は東京通信工業


◯第10章 はじまりの終わり

ビジョン=長期の経営理念+将来への進歩

-全体像を描くこと

-驚くほど広範囲に、驚くほどの一貫性を、長期にわたって保っていくこと

 

"ビジョナリーカンパニーは芸術の傑作に似ている"
cf.ベートーベン第9響 ライトやミースの建築作品

 


◯付録2 ビジョナリーカンパニーと比較対象企業のルーツ(設立周り):

 

18事例


年齢が若い方がビジョナリーカンパニーになっている例(年がわかるもので):そうじゃない例
=6個:4個=1.5:1
-両方または片方の年齢不詳は除く 片方の共同創業者らが1人は年齢不詳、1人でも年齢がわかっているものだけは含む

*最初のアイディアがないのは単に若いから?共同創業者といるのが強力だから?


ボーイング
35歳
設立者は材木商から航空業界に参入した

 

*20代創業の企業

HP
共同創業者2人 26歳

 

マリオット
26と22
(vs ハワード・ジョンソン 27歳

 

メルク
23歳
設立時の事業目的 化学会社E・メルクの販売会社 一族の薬局がルーツ
(vs ファイザー 25と28

 

ウォルマート
1945年(郊外大規模出店は1962年)
27歳

 

ブリストル・マイヤーズ
20代前半

 

コルゲート
23歳
石鹸

 

 

◯ビジョナリーカンパニーにおける、十二の崩れた神話(通常言われることとは、逆のことが言える):

 

神話1 素晴らしい会社には、素晴らしいアイディアが必要だ
現実 ビジョナリーカンパニーには、設立時に、具体的なアイディアが全くなく設立されたものも多い。
ウサギとカメのカメ。当初から成功してるところは少ない。

 

2 ビジョナリーカンパニーにはビジョナリーで偉大なカリスマ指導者が必要だ
ビジョンを持ったカリスマ的指導者はいらない
時を告げるのでなく、時計をつくる

 

3 とくに成功している企業は、利益追求を最大の目的としている
利益追求は最大ではない
ビジョナリーカンパニーは色々な目標を持っている 金儲けはその中のひとつ

 

4 ビジョナリーカンパニーには共通した「正しい」価値観がある
ビジョナリー・カンパニーは、「何を価値観とするべきか」と問いを立てることはない。「われわれが実際に、何よりも大切にしているものは何なのか」という問いを立てる。(*既に大切にしているものを大切にする。
確かに洗練さや人道的なものはあるが、大事なのは内容ではなく、既にその内容をどれだけ深く信じれているか。

 

5 変わらない点は変わり続けることだけである
ビジョナリー・カンパニーは、基本理念を信仰に近いほどの情熱を持って維持しており、基本理念は変えることがあるとしても、まれである。その存在理由は、地平線の上で輝き続ける星のように、何世紀にもわたって、道しるべになることができる。

 

6 優良企業は危険を侵さない
堅苦しく保守的かもしれないが「社運をかけた大胆な目標」に挑むことは恐れない
大冒険だからこそ人は惹きつけられる

 

7 ビジョナリーカンパニーは誰にとっても素晴らしい職場
基本理念と高い要求に「ぴったり」と合う者だけ
中間はない、はまるか出るか カルト的

 

8 大きく成功している企業は、綿密で複雑な戦略を立てて、最善の動きをとる
ビジョナリーカンパニーがとる最善の動きには実験、試行錯誤、臨機応変など文字通り偶然によって生まれたものがある
大量のものを試し、うまくいったものを残す
ダーウィンの「種の起源」の概念の方がどんな戦略策定教科書よりも役に立つ

 

9 根本的な変化を促すには、社外からCEOを迎えるべきだ
社外からCEOをほとんど迎えていない。(1700年中4回、18社中2社)


10 もっとも成功している企業は、競争に勝つことを第一に考えている
★他社との競争より、自らに勝つことを第一に考えている。

 

11 2つの相反することは、同時に獲得することはできない
OR思考ではなくAND思考(考え方)
二者択一は拒否
理性的なORの抑圧で、自分の首をしめることはない

 

12 ビジョナリーカンパニーになるのは主に経営者が先進的な発言をしているからだ
ビジョン、価値観、目的、使命、理念などを文書にすることはビジョナリーカンパニーを築く上で「一歩」にはなりうる

 

===

 

*参考

 

・ビジョナリーとは?

「ビジョン」のような目標なくしてコンセプト(アイデア)を開発することはできない
✕「いや、もうかるなら和牛じゃなくても国産牛でも輸入牛でも。豚でも魚でも保険でも仏壇でも、何でもやりますよ」
◯「日本の畜産文化を守りたい」「和牛文化のすそ野を広げたい」
https://dentsu-ho.com/articles/1586

 

・批判的意見

ダニエルカーネマンはビジョナリーカンパニーは嘘っぱちだと言っている。

3つの理由:

-もう廃れてる会社多い
-『ビジョナリー・カンパニー』で調査対象になった卓越した企業とぱっとしない企業との収益性と株式リターンの格差は、大まかに言って調査期間後には縮小し、ほとんどゼロに近づいている。→平均回帰
by 『ファスト&スロー』

-もともと運の要素もある
http://blog.tinect.jp/?p=33998

 

・今も参考にできるものはあるか?

第一に、基本理念を明確にするという点は揺るぎないと思う。ビジョナリー、基本理念を明らかに未来志向であること、そして、それが継続するように、組織の中に埋め込むこと(著者は「時を告げるのではなく、時計をつくる」と表現している)の重要性が明らか。

 例えば、ソニーはそもそも」「日本の復興と技術進歩」という基本理念が、失われたからこそ、技術の会社ではなく、単なる金融会社になってしまったのだろう。
http://blog.livedoor.jp/shoji1217/archives/1059719822.html

 

日本での「LIFE SHIFT」実践 - 週刊東洋経済 2017/7/22号の特集より

著『LIFE SHIFT』では言及のない、日本での実践のしかた等を東洋経済が特集で取り上げていて興味深く勉強になったので、読書メモも兼ねて公開します。

 

・ライフシフト (LIFE SHIFT) の概要

 

これからは100年生きる時代に。

20007年に生まれた子は107歳まで生きると予測されている。

 

今までの60-70歳の定年まで一社で過ごすような世界から、以下の3つのスタイルを行き来・並行しながら(ライフ・シフト)人生を送る世界へなっていく:

 

 

ライフシフトをする上での4つのポイント:

  • アイデンティティ "人生全体を貫く要素が何かを意識的に問う必要がある"
  • 無形資産 ( 生産性資産、活力資産、変身資産 )
  • リクリエーション (≠娯楽 余暇のありかた
  • 夫婦の役割分担

 

*無形資産のオンライン評価公式サービス:
http://www.100yearlife.com

 

健康は100年人生のスタート地点。
好奇心は長寿社会の最大の武器。


好奇心の維持の秘訣:読書と旅行と自分と価値観、年代が違う人と接すること


by 著者 リンダ・グラットン

 

・著では言及されてないが考慮すべき、日本の現在の6つの主流派:


①未来志向若者系
②子育てママ系
スローライフ
④社外やりがい追求系
⑤経営危機直面系
⑥定年後不安系

 

・31人のライフシフト体験ルポ

実際にライフシフトを実践されている方の説明が並ぶ。


①佐藤邦彦 33歳

世界の価値観に触れるため、2017年4月から家族4人で世界を回っている。(今年1年間の予定。)
デンマークの人は手厚い福祉があるからこそ、生きる目的に悩む傾向にあるとのこと。
②筒井健太郎 32 三菱UFJリサーチ&コンサル
20代はひたすら無形資産に投資していた
③野原和歌 41
趣味のトレイルランなどから47の地元の味ポテチ開発へ
④小野俊樹 NTT 36
妻のNY留学&妊娠を機に同社男性社員初の2年間育休取得
⑤廣 優樹 37
本業外で、本業外の取組を支援するNPO経営
⑥牟田口武志 39
アマゾンジャパンから今治タオルメーカーへやりがい重視のキャリアダウンを
⑦巽雅幸 57
シャープでの仕事に限界を感じ55歳で子会社社長を辞め中国本社の日本子会社を立ち上げ
⑧高取剛充 58
山岳写真家から40後半より野外活動で人材育成をするネイチャーワークス設立

 

・隠れライフシフト実践法


-隠れエクスプローラ
社会人大学院
社外勉強会、異業種交流会
産休、育休でインプット


-隠れポートフォリオワーカー
社内で複数部署の仕事
休日にNPO活動
知人のスタートアップ支援
地域活動に参加(PTA

 

・ライフシフトを日本社会で行うにあたってのいくつかの社会事情

日本の年金は60-70歳の幅で受給開始年齢自由選択制
定年も年金支給も制度開始は55歳からが多かった
日本は欧米より高齢者の就業意欲が高い(若いうちは早くリタイアしたいと思うものの後に考え方を改めて社会と関わってたいと考える人など)

 

フリーランス事情

2極化している。クラウドソーシングサイトでの動向から。

年収800万以上のフリーランスは特定企業と正社員に近い雇用関係になっている人が多い。当人にとっては営業行為の効率化となっている。

 

 

◯著名人のライフシフトについての言説


・孫泰造さん
学問の世界も深くなっている
髪型を変えるだけでもライフシフトに

 

小林史明 衆議院議員
社会保険制度の中で個人を守る共助の仕組みを

 

 

◯ライフシフトに関連する企業の取組


・ヤフーのサバティカル休暇
10年以上社員に1ヶ月は給料が出る1-3ヶ月の休暇取得制度

辞めてる人いない
「いろいろ選択の自由があると思えるだけで気持ちが楽になり、目の前の仕事に打ち込める」
「社内でのロールモデルを外で見つけた」

 

三井物産
7年以上勤続の社員向け起業支援制度
数百万円は自腹、3年給与支払いあり、その3年で成果が見られる

『ストレングス・リーダーシップ』- あなたの強みに合ったリーダーシップのありかたとは?

 

ストレングスファインダーで得た強みを基にリーダーシップを説いた『ストレングス・リーダーシップ』の読書メモの公開です。

 

===


◯2章 チームの力を最大限に活かす


リーダーシップの4つの実例:

 

・影響力 サイモン・クーパー(リッツカールトン CEO)
シュルツが20年で築いたリッツカールトンブランドの更なる向上<最上指向の強みと相性よし

 

・人間関係構築力 デイヴィス スタンダード・チャータード銀行頭取
人を率いる上で最も重要なのは、己を知ること ただそれだけだ
「自分を知り、まわりの人たちを知らなければならない。それができたら、ただやるべきことをどんどん進める」
勇気ある対話 単刀直入な物言い 自身の性格や欠点を率直に語る→本気度が伝わる 従業員の信頼獲得

 

・戦略的思考力 ブラッド・アンダーソン(ベストバイ CEOの場合)
"きわだった着想や収集心の資質をもつリーダーなら、あらゆる情報を検討し、そのなかから数え切れないほど多くの発展への機会を見出すはずだ"

フォーチュン500に入る、従業員500万人がいる、まるで大学キャンパスの学生自治会室・空港ターミナルのような会社
今は全米最大の家電量販店
丸顔にぱっちりとした目、陽気な笑顔で、ひときわ親しみやすい、温厚で誠実そうな人
24歳のとき小さな家電小売店の販売員として就職し、そこから拡大へ
当時の売上成果報酬に基づくコミッション制による在庫なしでも押し売りの文化に反した、ゆったり店内で買い物できる家電量販店のモデルを15年先を想定し反発を押しのけ作り上げる

新たなアイディアを求めて数週間姿を消すことがよくあった。その間やっていたことなど:
一般書やビジネス書を読むのでなく、雑誌から電器まであらゆる本をむさぼり読む
家電と関連のない会議に出席
ベストバイの考え方の検証のために外部の専門家も迎える
(≒好奇心

ピープルリーダーシップ(メンバーのチームワークを醸成して効果的なコミュニケーション関係をつくるリーダーシップ)のアプローチ
多様性に富んだひとたち、周りにノーといえるひとたちの配置
部下を育てられるリーダーの選定
メンバー同士の相性を経験や能力と同等に重視

 

Q.15万人以上の従業員にどうやってリーダーシップを発揮できるのか


★A.「自分をよく理解し -たとえ欠点をさらすことになろうとも- ありのままの自分でいることだ」

by ベストバイ CEO ブラッドアンダーソン

 

世界中を回りながら従業員、顧客、株主と心を通わせるシンプルな方法
たくさんの質問をすること≒相手の人となりを知ること、相手に興味を持つこと
「今なにをしているのか。何をすると愉しいのか。あなたから見てその現場では何が起こっているのか」→"これらの質問をされると従業員は自分が最も重要な人間であるように感じられるの"

 

リーダーたちの共通項:
自分がどんな人間であり、同時に、どんな人間でないか、を熟知していること


◯3章 「なぜ人がついてくるか」を理解する

 

「リーダーとは、ほかの人達を通じて事を成し遂げることができる者」
by ウォーレン・バフェット

 

「リーダーに的を当てた教えは散見されるも、そのリーダーに集うフォロワーの視点からの教え、"なぜそのついてきた人は他でもなくそのリーダーを選んだのか?"、はあまり共有されていないのではないか。」

1万人の一般人向け世論調査
ポジティブな影響を与えてくれているリーダーが自身に与えてくれているものを3つ単語で教えてください(自由回答)
(結果を調べるとありがちな、目的、知識、ユーモア、謙虚さなどはなかった)

結果:
信頼、思いやり、安心、希望の4つが主に

 

詳細↓

 

・信頼
正直さ、誠実さ、尊敬:信頼に基づき長続きする人間関係の結果的な産物
「絆とは真実をいうこと。約束は死ぬまで守る。自分のいうことはあてにならないと思わせてしまったら、その報いを受けることになる」
信頼による仕事の効率性向上:6倍など
たとえ困難な知らせを伝えるときでも、どこまでも率直であるしかない ( cf.HARD THINGS)

 

思いやり
いたわり、友情、幸福、愛情
ポジティブなエネルギー

 

安定
安心、強さ、支え、安らぎ
ゆるがない基盤、軸、価値観を求めている
仕事と給与
透明性:従業員が売上、コスト、利益に直接影響を与えられることを理解してもらうようにすること→自信と安定
会社の見通しへの自信の有無→仕事への熱意は9倍異なる

 

希望
方向性、信念、アドバイス
積極性:リストラ、不況に反して人員増・新規事業追求の訴え
★1日や時間をその日やるべきことの対応、受け身な仕事に費やしていては事態の把握、収集ができておらず希望を提示できていない表れ

(インタビューした社長らの8-9割は日々の時間が対応で留まってしまっている)


対応でなく着手を
今後の可能性を明確にすること

 

「ミッション実現には理想的なビジョンや大きなアイディアがあるだけではダメ。実践と仕組みも必要」

ティーチフォーアメリカのウェンディコップ

 

・まとめ
リーダーは自分を変えない 自分にない強みを持つ必要な人材に協力を求める

 


◯4章 強みを活かして人を率いる

 

あなたの強み別リーダーシップ:

 

自身の実際に診断で得た5つの強みごとのリーダーシップを得るためにできることを、著を参考に自分なりの言葉へ変換してリストアップしてみました。

 

・信頼
-着想
なぜそうするのかを伝える
物事をシンプルにする 今あるものと将来ありうるものの関連づけを伝える
-内省
相手の考えを分析し正直な意見を伝え落とし穴や過ちから守ること
行動を伴わない思考は役に立たないことを意識する
-収集心
最新かつ正確な情報提供 真実と意見の区別 複数の情報源、下調べからの裏付け
-最上指向
自分の得意不得意をさらけ出す それらがみなにもあることを認めるように促す
強みに注目してるんだよと言い続ける
-未来志向
現実に根付いたビジョン、未来のために相手ができることを細かいところまで描いてあげる(*どこまで描くと細かいといえるんだろう 生活の映像が浮かぶところまで?
未来の不穏な気配、生涯に気づき、取り除くようにすること

 

・思いやり
-着想
-内省
活発な議論を楽しむ人へ挑戦的な質問を
人とはまったく異なる角度から物事を見るあなたは、多くの人と人間関係を確立できる。共通の目的を持つ行動派の人にとって、あなたは成功の見込みを増やしてくれる思慮深いパートナー。彼らには自分の考えを共有し、気にかけていることを示す。
-収集心
興味を共有できる人に会ったら、そのイベントごとなどで誘って関係を続けたり発展させたりするようにする
-最上指向
パーフェクト人間を目指さないでいいよ あなたはこんな才能、いい部分があるよ それを伸ばしてほしいと伝える
-未来志向
相手の話、理想の未来を聞く、質問すること
みんなに対する夢を持つこと 相手の可能性やその人のためになることを考えること

 

・安定
-着想
★安心とは将来に確実に備えること
リスクは計算され無謀ではないことを示す
-内省
内省していた時の一連の思考、手順を伝え自分の考えの理解を助ける
いまは一人でみんなの最善を考えているんだ、と伝えること
-収集心
あなたの基礎知識、調査の努力は安定の基盤となりえます
いつか役立つかもしれない情報の蓄積によるバックアッププランと文書の提示
-最上指向
得意なことをさせる
苦手なことには手伝う、補完できる人や仕組みを与える
-未来志向
困難にも終わりがあること、落ち着きを伝える
相手に自分のビジョンは計画ではない、情景であること、その前提を伝えること
非現実さや曖昧さがあるビジョンはフォロワーにあなたにはどう見えるなどと聞いたり話し合ったりして不安を取り除くこと

 

・希望
-着想
-内省
意見や考えを言うのに時間が必要な人の存在を意識して彼らに気遣い、手助けをいれる
人のプロジェクトに関わる時は下準備や構想段階から参加するとよい
-収集心
情報の意図的なアウトプット、共有
ほかの人の考えやアイディアに目を通し議論する
-最上指向
自身の才能による成功の研究をさせる
夢を聞く その語りを聞くことが私は嬉しいと伝える
(人の才能を見極められる
-未来志向
★"広い視野に立ったあなたの考えが理解されやすいように、いきいきとしたことばと比喩を駆使し細かいところまで描写しましょう。略図や段階的な実行計画、実物大模型を使って、アイディアや戦略を具体的にしましょう"
導き、アドバイザーの役割を意識し、期待に答える質問を考える、用意する

 

 

SnapChatの新機能「Snap Map」を1日使ってみての感想・気づき

Snapchatが競合Instagramの1ヶ月前程にローンチされたロケーションストーリー機能を意識してか、新機能「Snap Map」を2017/06/21に公開しました。


それを1日使ってみての感想、気付きを連ツイしたついでに、ブログにまとめてみました。

 

(無駄に絡んでるRTやツイート同士の関係がごちゃごちゃしてて恐縮ですが。。

 

 

両者の同様の機能が出てきたところですが、俯瞰してみると、お互いそれぞれ模倣している先があります。

Instagramトーリー: Snapchatストーリー

SnapMap: ZENLY と 連携しているBitMoji

 

どれだけ既存の他の技術、デザインらを上手く統合できるか、調整力、にも価値はあるのだなと感じます。

 

まだ現時点では早計かもしれませんが個人的にはSnapchatは独自性があり、センスが際立っている、上をいっているなぁと感じました。

今後の両者の展開が楽しみです。

 

映画好きには堪らなそうな、動く写真アプリ「Swing by Poraloid」がイケてる件

Swing by Polaroid

Swing by Polaroid

 


"Memories move. Now Photos do too."

(思い出は、動くもの。これからは写真も。)

Sw/ng by Polaroid / 公式Web

 

 

 まだ爆発流行はしてないけど個人的にかなりイケてるんじゃないかと思ってる1秒写真アプリ「Swing by Poraloid」。

ちょうどこれが1週間前くらいにアップデート(主にUI面)したんですが、それがかなりよくて思わず興奮気味でいくつか感想ツイートをしたので、それをまとめてみました。

(ちなみにアカウントは @stepine でやってるのでよかったら。

 

 

 

 

 

*日本ストアでリリースされて1週間後くらいの初期のUI ↓

(ちょうど本リリースから今回のアップデートまで約4ヶ月ですが、この間にも月1くらいで細かくUI等の変更・改善がなされていて、毎回参考になっています。

 

今後のアップデート、展開も楽しみです。

 

配車アプリUberの創業時や異種キャンペーン、オフィス等について少しだけまとめてみた

 

 

配車アプリUberの創業時や異種キャンペーン、オフィス等についてほんの少しだけまとめてみました。

 

uberの初期、創業時について

 
最初はuber cab ,UCという名前だった
-UX timelineより
 
uber最初は100人限定
 
5年前、2010年にはたった4人でのスタートだった
多くの都市ではタクシーよりUberの方が50%近くも安い。
 
SXSWで無料送迎サービスを展開
⇒SXSWに参加するギーク高所得者層がUberの初期ターゲットと想定したため
 
-Uber の初期もひどかった。
-uberの初期バージョンは面白かったがまだスケールするための準備はなかった
The first version of Uber was interesting but wasn’t ready to scale yet
-uberはソフトウェアカンパニーというよりもフランチャイズの現代版と捉えるのがふさわしい
 they spend a lot of time talking about how the drivers don’t work for them. There is a reason for this — it’s not the legal reason. It’s because if you think of them as a software infrastructure company, they have very different economics than a cab company. In that sense it's a modern version of the franchisee.
>プロダクトがスケールする準備が整っているかを知る方法は、あなたやあなたのチームが使うのをやめられないというときだ。
 

ブランディング・認知

the company has a stronger brand presence because it was the first to market. As a result, consumers will almost always think of Uber first when they think of ride-sharing companies – and that’s the kind of brand recognition you can’t buy.
>25 times as much revenue as Lyft

 

Uberはドイツ語で「上に」という意味で、英語ではスラング的に「超」とか「すごく」といった感じに使われる言葉。
 
ピーターティールの来日講演時の「会社の名前」に関する言及の一環で、uberという名はドイツの1930年代の語で超法規的存在という意で"威圧的"なニュアンスを持つ、と述べていた。
 

◯ビジネス

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UberはいろいろGrouponと比較すると面白い。
どちらも比較的簡単にコピーできるモデルなので、パクリまくり状態になる。
特に、本国の外でのパクリあいが凄い。本社も他国への進出はそんなに簡単でないので頭を悩ます。
↑が似てる点。
↓が違う点
Grouponは、海外のクローンを買収しまくった。創業者はこれをすごく後悔していたけど、まぁそうやった。
Uberはほとんど買収してないですよね。ひたすら現地に自ら支社作ってガシガシ攻めてる。
何で買収しないのかは良く理解出来ていないんだけど、どうなるかは楽しみですね。
"
- Searchman柴田氏のFacebook投稿より
 
オンデマンドプラットフォームは、よりコモディティサービスでうまくいっている。交通Uber、フードデリバリーInstacart、シッピングShypなど。サービス者への信頼はさほど必要でなく、人によるサービスレベルのばらつきが小さい。これらの会社もコントラクター、正社員問題を抱えるが、うまく解決できそうである。
 

◯サービス

「ここからあそこへ移動したいというのは、人間が非常に古くからもつ欲求だ。Uberは移動プロセスの中にあったステップをいくつか取り除き、ユーザーとハイヤーの運転者を直接結びつけるようにした」
 

 

UBER POOL

相乗り
2014年9月から始めている
 
 

◯キャンペーン

Uber Health
インフルエンザワクチン配送サービス アメリカで期間限定にて 今年10月
 
アメリカの飲酒運転が多い週がuberと組んで、送りサービスを行っている。
(おそらく運営資金は)地域のNPOなどから集まった寄付によって成り立っている。
 
寒いシーズンは乗客が家から出ないため、外出とUberの利用を促すための施策だそうです。
 

◯オフィスについて

Uberのプランニング中の new office
uberの現HQオフィスの内装:(地図壁面かっこいい
 

◯代表者について

 
ビジョンと信仰が厚い
4年給料ないことあった 実家暮らしだった
 
Q:そんな忍耐強い彼のサービスの辞め時、撤退タイミングについての考えとは?
 
A:希望があるならいけるところまでいく。
辞め時は抽象的だが「自分とユーザーが心から愛せるプロダクト」でないと判断した時。「駄目だと本当に思った」時。