『ストレングス・リーダーシップ』- あなたの強みに合ったリーダーシップのありかたとは?

 

ストレングスファインダーで得た強みを基にリーダーシップを説いた『ストレングス・リーダーシップ』の読書メモの公開です。

 

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◯2章 チームの力を最大限に活かす


リーダーシップの4つの実例:

 

・影響力 サイモン・クーパー(リッツカールトン CEO)
シュルツが20年で築いたリッツカールトンブランドの更なる向上<最上指向の強みと相性よし

 

・人間関係構築力 デイヴィス スタンダード・チャータード銀行頭取
人を率いる上で最も重要なのは、己を知ること ただそれだけだ
「自分を知り、まわりの人たちを知らなければならない。それができたら、ただやるべきことをどんどん進める」
勇気ある対話 単刀直入な物言い 自身の性格や欠点を率直に語る→本気度が伝わる 従業員の信頼獲得

 

・戦略的思考力 ブラッド・アンダーソン(ベストバイ CEOの場合)
"きわだった着想や収集心の資質をもつリーダーなら、あらゆる情報を検討し、そのなかから数え切れないほど多くの発展への機会を見出すはずだ"

フォーチュン500に入る、従業員500万人がいる、まるで大学キャンパスの学生自治会室・空港ターミナルのような会社
今は全米最大の家電量販店
丸顔にぱっちりとした目、陽気な笑顔で、ひときわ親しみやすい、温厚で誠実そうな人
24歳のとき小さな家電小売店の販売員として就職し、そこから拡大へ
当時の売上成果報酬に基づくコミッション制による在庫なしでも押し売りの文化に反した、ゆったり店内で買い物できる家電量販店のモデルを15年先を想定し反発を押しのけ作り上げる

新たなアイディアを求めて数週間姿を消すことがよくあった。その間やっていたことなど:
一般書やビジネス書を読むのでなく、雑誌から電器まであらゆる本をむさぼり読む
家電と関連のない会議に出席
ベストバイの考え方の検証のために外部の専門家も迎える
(≒好奇心

ピープルリーダーシップ(メンバーのチームワークを醸成して効果的なコミュニケーション関係をつくるリーダーシップ)のアプローチ
多様性に富んだひとたち、周りにノーといえるひとたちの配置
部下を育てられるリーダーの選定
メンバー同士の相性を経験や能力と同等に重視

 

Q.15万人以上の従業員にどうやってリーダーシップを発揮できるのか


★A.「自分をよく理解し -たとえ欠点をさらすことになろうとも- ありのままの自分でいることだ」

by ベストバイ CEO ブラッドアンダーソン

 

世界中を回りながら従業員、顧客、株主と心を通わせるシンプルな方法
たくさんの質問をすること≒相手の人となりを知ること、相手に興味を持つこと
「今なにをしているのか。何をすると愉しいのか。あなたから見てその現場では何が起こっているのか」→"これらの質問をされると従業員は自分が最も重要な人間であるように感じられるの"

 

リーダーたちの共通項:
自分がどんな人間であり、同時に、どんな人間でないか、を熟知していること


◯3章 「なぜ人がついてくるか」を理解する

 

「リーダーとは、ほかの人達を通じて事を成し遂げることができる者」
by ウォーレン・バフェット

 

「リーダーに的を当てた教えは散見されるも、そのリーダーに集うフォロワーの視点からの教え、"なぜそのついてきた人は他でもなくそのリーダーを選んだのか?"、はあまり共有されていないのではないか。」

1万人の一般人向け世論調査
ポジティブな影響を与えてくれているリーダーが自身に与えてくれているものを3つ単語で教えてください(自由回答)
(結果を調べるとありがちな、目的、知識、ユーモア、謙虚さなどはなかった)

結果:
信頼、思いやり、安心、希望の4つが主に

 

詳細↓

 

・信頼
正直さ、誠実さ、尊敬:信頼に基づき長続きする人間関係の結果的な産物
「絆とは真実をいうこと。約束は死ぬまで守る。自分のいうことはあてにならないと思わせてしまったら、その報いを受けることになる」
信頼による仕事の効率性向上:6倍など
たとえ困難な知らせを伝えるときでも、どこまでも率直であるしかない ( cf.HARD THINGS)

 

思いやり
いたわり、友情、幸福、愛情
ポジティブなエネルギー

 

安定
安心、強さ、支え、安らぎ
ゆるがない基盤、軸、価値観を求めている
仕事と給与
透明性:従業員が売上、コスト、利益に直接影響を与えられることを理解してもらうようにすること→自信と安定
会社の見通しへの自信の有無→仕事への熱意は9倍異なる

 

希望
方向性、信念、アドバイス
積極性:リストラ、不況に反して人員増・新規事業追求の訴え
★1日や時間をその日やるべきことの対応、受け身な仕事に費やしていては事態の把握、収集ができておらず希望を提示できていない表れ

(インタビューした社長らの8-9割は日々の時間が対応で留まってしまっている)


対応でなく着手を
今後の可能性を明確にすること

 

「ミッション実現には理想的なビジョンや大きなアイディアがあるだけではダメ。実践と仕組みも必要」

ティーチフォーアメリカのウェンディコップ

 

・まとめ
リーダーは自分を変えない 自分にない強みを持つ必要な人材に協力を求める

 


◯4章 強みを活かして人を率いる

 

あなたの強み別リーダーシップ:

 

自身の実際に診断で得た5つの強みごとのリーダーシップを得るためにできることを、著を参考に自分なりの言葉へ変換してリストアップしてみました。

 

・信頼
-着想
なぜそうするのかを伝える
物事をシンプルにする 今あるものと将来ありうるものの関連づけを伝える
-内省
相手の考えを分析し正直な意見を伝え落とし穴や過ちから守ること
行動を伴わない思考は役に立たないことを意識する
-収集心
最新かつ正確な情報提供 真実と意見の区別 複数の情報源、下調べからの裏付け
-最上指向
自分の得意不得意をさらけ出す それらがみなにもあることを認めるように促す
強みに注目してるんだよと言い続ける
-未来志向
現実に根付いたビジョン、未来のために相手ができることを細かいところまで描いてあげる(*どこまで描くと細かいといえるんだろう 生活の映像が浮かぶところまで?
未来の不穏な気配、生涯に気づき、取り除くようにすること

 

・思いやり
-着想
-内省
活発な議論を楽しむ人へ挑戦的な質問を
人とはまったく異なる角度から物事を見るあなたは、多くの人と人間関係を確立できる。共通の目的を持つ行動派の人にとって、あなたは成功の見込みを増やしてくれる思慮深いパートナー。彼らには自分の考えを共有し、気にかけていることを示す。
-収集心
興味を共有できる人に会ったら、そのイベントごとなどで誘って関係を続けたり発展させたりするようにする
-最上指向
パーフェクト人間を目指さないでいいよ あなたはこんな才能、いい部分があるよ それを伸ばしてほしいと伝える
-未来志向
相手の話、理想の未来を聞く、質問すること
みんなに対する夢を持つこと 相手の可能性やその人のためになることを考えること

 

・安定
-着想
★安心とは将来に確実に備えること
リスクは計算され無謀ではないことを示す
-内省
内省していた時の一連の思考、手順を伝え自分の考えの理解を助ける
いまは一人でみんなの最善を考えているんだ、と伝えること
-収集心
あなたの基礎知識、調査の努力は安定の基盤となりえます
いつか役立つかもしれない情報の蓄積によるバックアッププランと文書の提示
-最上指向
得意なことをさせる
苦手なことには手伝う、補完できる人や仕組みを与える
-未来志向
困難にも終わりがあること、落ち着きを伝える
相手に自分のビジョンは計画ではない、情景であること、その前提を伝えること
非現実さや曖昧さがあるビジョンはフォロワーにあなたにはどう見えるなどと聞いたり話し合ったりして不安を取り除くこと

 

・希望
-着想
-内省
意見や考えを言うのに時間が必要な人の存在を意識して彼らに気遣い、手助けをいれる
人のプロジェクトに関わる時は下準備や構想段階から参加するとよい
-収集心
情報の意図的なアウトプット、共有
ほかの人の考えやアイディアに目を通し議論する
-最上指向
自身の才能による成功の研究をさせる
夢を聞く その語りを聞くことが私は嬉しいと伝える
(人の才能を見極められる
-未来志向
★"広い視野に立ったあなたの考えが理解されやすいように、いきいきとしたことばと比喩を駆使し細かいところまで描写しましょう。略図や段階的な実行計画、実物大模型を使って、アイディアや戦略を具体的にしましょう"
導き、アドバイザーの役割を意識し、期待に答える質問を考える、用意する